Il controllo di gestione strategico è un approccio integrato che si concentra sulla definizione delle strategie aziendali e sulla loro implementazione pratica.
Si tratta di un sistema che volge il suo sguardo all’organizzazione nella sua interezza prendendo atto che questa non funziona a “compartimenti stagni” ma che esistono interazioni e rapporti di causa effetto tra le diverse aree funzionali.
Consiste nella progettazione di un sistema di misurazione delle performance, nella raccolta e analisi dei dati (finanziari e non) e nella valutazione delle prestazioni in relazione agli obiettivi strategici stabiliti.
É conforme alle best practice Exo e può supportare una strategia clientecentrica.
Gli indicatori non sono fissi e scolpiti nella pietra ma aperti alla continua sperimentazione. Sono utilizzati fintanto che dimostrano di essere significativi ed avere un rapporto di causa-effetto con gli obiettivi.
Inoltre, le strategie e l’ambiente aziendale possono cambiare nel corso del tempo pertanto è necessario rivedere e aggiornare regolarmente i piani e le metriche di performance identificati.
Una delle principali sfide del controllo di gestione strategico è la selezione delle giuste metriche di performance. Non ricorre solo agli indicatori classici (ROE, ROI, ROD, etc..) ma di indicatori costruti ad hoc in base alle esigenze specifiche. Il rapporto causa-effetto deve essere prima ipotizzato in base alla logica, adottato e testato, mantenuto se effettivamente significativo o eliminato. Le metriche devono essere allineate con gli obiettivi strategici e fornire informazioni utili per prendere decisioni informate. Per esempio, se un’azienda ha l’obiettivo di aumentare la soddisfazione dei clienti, le metriche di performance potrebbero includere il tasso di soddisfazione del cliente, il tempo di risposta al cliente stesso e la percentuale di reclami risolti in modo soddisfacente. È di chiara evidenza che l’utilizzo di metriche sbagliate o non allineate agli obiettivi strategici può portare a decisioni errate e a un controllo inefficace.
Un altro aspetto cruciale del controllo di gestione strategico è la necessità di un terreno fertile in cui attecchire caratterizzato da un allineamento della visione e della cultura aziendale. La comunicazione e la condivisione delle informazioni all’interno dell’organizzazione è di centrale importanza. Tutte le parti interessate devono avere una comprensione chiara degli obiettivi strategici e delle metriche di performance associate. Ciò favorisce l’allineamento e la collaborazione tra i dipartimenti e consente di prendere decisioni basate sui dati.
Un buon metodo per favorire questo allineamento è il ricorso a grafici quali il Business Model Canvas e la Strategy Map che rendono chiara la comunicazione. La best practice suggerisce che questi modelli debbano essere creati con la partecipazione dei responsabili e condivisi verticalmente proprio per favorire il coinvolgimento del personale. La ragione della crucialità di questo allineamento risiede nella creazione di sinergie tra le diverse intelligenze ed esclusione di problemi di “risposta immunitaria all’innovazione”.
Cos’è la strategia
Secondo l’economista statunitense Michael Porter, la strategia è l’insieme di iniziative e comportamenti che permettono a un’azienda di ottenere un posizionamento competitivo unico in grado di garantire un vantaggio mantenibile nel tempo. Questo vantaggio si misura della capacità dell’impresa di produrre un reddito superiore a quello dei concorrenti e garantire un adeguato ritorno di investimento per i soci.
La formulazione di una strategia si articola in tre macrofasi:
- Definizione di mission, vision e valori.
- Analisi del contesto di riferimento (analisi interna ed esterna).
- Formulazione vera e propria della strategia.
La piramide della strategia
La strategia può essere efficacemente raffigurata come una piramide.
Ecco in sintesi gli “strati” di cui è composta la piramide e le domande essenziali a cui l’azienda deve rispondere.
- Vision = cosa vogliamo essere?
- Mission = perché esistiamo?
- Valori = in cosa crediamo?
- Obiettivi = cosa vogliamo raggiungere?
- Strategia = come vogliamo raggiungerlo?
- Piano di azione = cosa dobbiamo fare?
Dalla teoria alla pratica
Il piano di azione consente di trasformare in attività concrete gli elementi definiti a tavolino. In sostanza consente cioè di tradurre la strategia in realtà.
Ciò può avvenire attraverso tre fasi:
- la costruzione della Mappa Strategica,
- la costruzione della Balanced Scorecard,
- la definizione delle iniziative strategiche.
Gli ostacoli all’esecuzione della strategia
La corretta esecuzione della strategia è fondamentale in un’organizzazione. Le barriere che la ostacolano sono di norma riconducili ad alcuni aspetti critici:
- la mancata traduzione della strategia in obiettivi concreti e misurabili;
- il disallineamento comunicativo tra i vari reparti aziendali;
- lo scollegamento tra gli obiettivi strategici e le iniziative strategiche di miglioramento;
- l’assenza di meccanismi di governance e di presidi per il monitoraggio degli obiettivi strategici e l’identificazione di eventuali azioni correttive.
Misurare la gestione
La strategia va dunque tradotta in obiettivi S.M.A.R.T. cioè:
- Specifici: non deve essere lasciato spazio ad alcuna ambiguità;
- Misurabili: senza equivoci e verificabili in fase di controllo;
- Achievable = Raggiungibili. Un obiettivo non raggiungibile demotiva tanto quanto uno che invece è troppo facile;
- Rilevanti da un punto di vista organizzativo cioè coerenti con la mission aziendale;
- Definiti chiaramente nel Tempo.
Illuminante al proposito è l’affermazione dell’economista Robert Kaplan: “Non si può gestire ciò che non si può misurare e non si può misurare ciò che non si può descrivere”.
Non a caso Kaplan nel 1992 è stato il creatore, insieme a David P. Norton, della Balanced Scorecard (scheda di valutazione bilanciata).
La realizzazione del controllo di gestione strategico
L’idea innovativa alla base della Balanced Scorecard sta nell’aver compreso come sia possibile e opportuno delineare un insieme di indicatori che forniscano ai dirigenti di impresa e agli altri stakeholder una presentazione bilanciata sia delle misure finanziarie che di quelle operative. È stata così sfatata una presunta dicotomia tra le due categorie di misure migliorando nel contempo l’approccio fortemente finanziario dei sistemi di management statunitensi. Il metodo affianca infatti ai tradizionali parametri economico–finanziari, che presentano una fotografia delle performance aziendale a consuntivo, quelli di diversa natura che si ricollegano ai fattori chiave della performance futura e ne consentono una valutazione prospettica.
Le quattro principali prospettive della Balanced Scorecard
Nella progettazione di una Balanced Scorecard, i Kpi possono variare a seconda delle esigenze e degli obiettivi specifici dell’azienda. Non possono però mancare almeno le seguenti prospettive.
- Finanziaria. Per esempio la misurazione dei ricavi, del margine di profitto, del ritorno sull’investimento, …
- Clienti. Ci si focalizza sulla soddisfazione del cliente, sul tempo di risposta, sul numero dei nuovi clienti acquisiti,…
- Processi interni. Si tratta del tempo di ciclo, della produttività, della qualità e, ovviamente, di altri parametri di tipo operativo.
- Apprendimento e crescita. Misura, a titolo di esempio, lo sviluppo delle competenze, la soddisfazione dei dipendenti, la capacità di adattamento dell’organizzazione, …
È opportuno riepilogare i Kpi individuati in un’apposita dashboard affinchè siano sottoposti a continuo monitoraggio da parte del personale responsabile.
Di grandissima utilità nell’attuazione del controllo di gestione strategico è il ricorso alla Business Intelligence.